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永輝“下山”

永輝“下山”

文/葛煜

編輯/大風

兩天前,永輝超市董祕張經儀正式辭職。

自2009年8月起,張經儀一直擔任着永輝超市董事會祕書一職,期間見證了永輝走向巔峯成功在上交所上市,也經歷了永輝的落寞時刻。在張經儀發佈的告別朋友圈裏,他稱“我們正在下山”,一語道破了永輝超市的窘迫。

永輝“下山”

張經儀的朋友圈截圖

永輝超市由張氏兄弟一手做成農改超的典範,也是大賣場黃金時代的領頭羊,市值曾一度高達千億級別。但如今,一直在中國連鎖百強企業榜上有名的永輝超市卻跌落神壇,不僅市值暴跌了60%,在最新的財報裏其淨利跌去近100%。

今年2月,多家媒體報道稱永輝超市的超級物種在全國範圍內大批關停,儘管永輝超市對此消息予以否認,但在今年5月永輝超市的年度股東大會上,其董事長張軒松稱永輝將回歸到民生超市的原點。

永輝超市重回天天平價,走倉儲店的路線看似是重拾基本盤,但其實,曾寄希望於永輝雲創的創新失敗後,現在的永輝超市已然失去基本盤。早在2015年的時候,永輝超市曾嘗試過會員倉儲店的模式,最終也以失敗告終。

回過頭來看,永輝超市走向巔峯離不開張氏兄弟二人的攜手共進。可永輝超市業務的分崩離析與逐漸落寞,亦離不開兄弟二人在分歧路上越走越遠。

可以肯定的一點是,永輝正在“下山”。

大賣場時代攜手共進,走向巔峯


時間撥回到2000年,當時中國經濟正處於快速發展時期,在互聯網和電商尚不發達的年代,大賣場也逐步邁入黃金時代。

自從家樂福1995年入華後,沃爾瑪與大潤發等外資企業相繼進軍中國大陸市場。那時,中國消費者對購物的瞭解還停留在國營商場高高在上的櫃枱式銷售服務,大賣場們憑藉品類豐富多樣、產品新鮮與開放式貨架等優點脱穎而出,在全國各地大肆擴張、遍地開花。

眼看着外資大賣場賺得盆滿缽滿,本土企業躍躍欲試。

這之後,農工商上海的第一家大賣場落地,開業當天客流量達十萬人,賣了400多萬元。此前曾決定放棄大賣場的上海聯華超市見狀迅速作出決定,“世紀聯華”大賣場很快面世。

永輝“下山”

農工商的大賣場

一時之間,大賣場風潮席捲全國。而永輝超市能從諸多大賣場的廝殺裏突出重圍,全靠張軒松與張軒寧兄弟二人的聯手。

在創辦永輝之前,張軒松與張軒寧兄弟二人就已經合體創業在福建省閩侯縣做啤酒批發。當時,他們看到了福州開始興起大大小小的超市,認為這是一個商機,便在福州的古樂路開出了一家面積僅100平的“古樂微利超市”。

“天天平價”是張軒松的古樂微利超市經營宗旨,別人賣3塊一條毛巾,他按八折賣。這種被張軒松稱為“看的見的實惠”的經營模式成為後來的永輝超市彎道超車的重要原因。

自此,張氏兄弟開始了長達八年的共進退。有多年零售行業經驗的陳平曾與張軒寧共事過,在他的印象裏張氏兄弟之間沒有大矛盾,“小矛盾我覺得是可以調和的,在大是大非前一定是求同存異的,不然不可能從以前賣啤酒的時候就一起幹到現在”,他曾公開表示。

在經營期間,張軒松發現大賣場的薄弱點——生鮮,於是,永輝從原本的農改超定位迭代為生鮮超市,將傳統農貿市場直接裝到了超市裏面。從2000年開始,生鮮隨之成為永輝的品牌標籤,那時這一行為被稱為“永輝模式”,4年後永輝超市門店總數達50家,營業額攀升至20億元。

到了互聯網時代,大賣場走向至暗時刻。隨着網上購物越來越方便,人們再也不需要去大賣場集中採購。大賣場的門店經營能力弱了,最直接的表現是生意變差。當時的巨頭家樂福遭遇人員的大量流失,開啓以削減成本為基礎的集權變革。

這期間,許多大賣場想通過生鮮引流,靠非食板塊提高毛利,但因觀念落後與經驗不足,最終成為一個“反應比較遲鈍,思想固化的老古董”。此刻,早就在生鮮供應鏈有足夠經驗的永輝在張軒松的帶領下,2010年成功上市並被譽為“生鮮第一股”。

永輝“下山”

永輝上市

跟對風口做對事的永輝超市一時之間享盡資本的青睞,2015年京東宣佈戰略入股永輝超市。2017年恰逢新零售時代,永輝超市大舉往前邁進,市值也隨之翻了2.5倍。

但在後面的故事裏,曾經激流勇進的永輝超市逐漸在保守中一次次痛失機會走向下坡路,張氏兄弟親密無間的關係也瀕臨破裂。

新零售時代兵分兩路,走向下坡路


和永輝一路快跑的還有國內的互聯網產業,作為工具,互聯網也給永輝帶來了影響,尤其是電商,給傳統大賣場造成了巨大的衝擊。

曾在大賣場這條路吃到紅利的永輝超市嘗試過各種互聯網的玩法,卻沒能如願一直趕上時代的變化,不可避免地走向了下坡路。

在電商衝擊下,線下賣場銷售額不斷下滑。張軒松主導的永輝雲創被看成是永輝超市謀求線上增長的重要載體,旗下的超級物種更是備受資本與市場看好的明星項目。

此時,一向經營理念相同的張氏兄弟卻逐漸走向兩極化,張軒松變得更加保守,而張軒甯越來越激進。就連張軒松也曾在股東大會上直言不諱地稱,“我和張軒寧有分歧,他看好餐飲,我認為重心應該做送貨到家。”

張氏兄弟經營觀念的割裂之下,永輝雲創走上一條過分強調餐飲,卻忽略了餐飲和零售之間聯動性的道路。

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超級物種

一直以來,超級物種處在極為尷尬的狀態。在開店選址上,超級物種延續了永輝一貫的高端業態,多開在寫字樓和高端商場附近,但中高消費力總是有限的,很快便暴露出坪效、租售比不高等問題。

不僅僅是超級物種,還有永輝會員店、永輝生活和永輝mini這些新業態一直重複着同一個方式,嘗試開店、快速擴張、資金困難後立刻關店止損。

在永輝超市身上,新零售的泡沫幾乎要幻滅。張軒松曾定下目標一年內開100家超級物種店,但最高峯時,只有88家門店,其中僅有20%門店是盈利的。三年的時間裏永輝雲創連續虧損近10億元,甚至一度拖累永輝的業績表現。

在不斷的嘗試裏,永輝雲創沒有停止惡性循環,依舊在沒看到清晰盈利模式的情況下倉皇擴張,只能用關店的方式交一筆又一筆學費。

永輝“下山”

昔日的超級物種

永輝超市一直在盡力不斷覆盤和調整超級物種的模式,第二年,永輝雲創聯合創始人張鳳玉接管超級物種。

在她的主導期,超級物種引進了更多民生類商品,還專門設立獨立空間來做服務線上訂單。但超級物種在張氏兄弟的割裂之下始終處於一個極其彆扭的狀態,既想做餐飲又想做零售,既想做線上又想顧及好線下,最後什麼都沒做到極致。

2018年前三季度,永輝超市淨利潤10.18億元,同比下滑26.9%,其中雲創業務虧損達6.17億元。因連年虧損,2018年底永輝超市將雲創剝離初上市公司體系,張軒松也公開承認與張軒寧存在分歧。

不過,雲創的獨立並沒有讓超級物種過得更好,同時,資本的期望和耐心逐漸耗盡,超級物種陷入了大量關店的狀態。此時,距離張氏兄弟分家不久後,張軒松又回頭從張軒寧手裏買回20%股權,並重新將永輝雲創並表。

回看超級物種的發展,從2017年在福州開出第一家門店,到如今走過了四年多的時間。從起初的一炮而紅、快速擴張,到最後業績下滑和收縮關店,這個曾被寄予厚望的新物種在張氏兄弟緊張的關係下,與永輝超市一起走向下坡路。

迴歸民生超市,卻早已失去基本盤


沒能搞定新零售時代的生鮮買賣,今年5月張軒松在年度股東大會上回應投資者公司發展問題時表示,永輝將回歸到民生超市的原點。

今年5月初,永輝超市在福州開出首家倉儲店,目前已接連在成都、重慶、上海、深圳、北京、河南、安徽、貴陽多地快速複製了二十多家門店。

有意思的是,永輝超市又來到了追逐風口的階段。近兩個月,倉儲店領域格外熱鬧,除了永輝超市,還有家樂福、華聯、fudi等多家陸續加入,裏面既有老牌大賣場,也有行業新面孔。

根據未來消費APP報道稱,永輝超市提出這次是倉儲但非會員制,也就是沒有付費入場門檻,任何人都可以進入消費,並且,永輝倉儲店目前更多是基於原有門店的改造,而非通常的開新店獨立擴張。

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永輝倉儲超市

從最初的“天天平價”到現在,永輝超市重拾“平價”的路線,打出了“樣樣都是批發價”的口號。雖然不像原來靠打折促銷,而是直接通過量販式銷售,給到消費者批發價,但不乏有用户評價永輝倉儲店是“永輝批發店”、“平價版山姆”。

從2001年開第一家永輝生鮮超市以來,永輝的賺錢方式已經連續20年維持着生鮮引流、食品變現的套路。重回民生超市,不僅表明永輝超市的生鮮基本盤不保,甚至要與傳統商超回到同一起跑線。

2021年一季度,永輝毛利率同比有2.6%的大幅下滑,至20.2%。同一時期,銷售費用率同比上升1.2%。對此,張軒松給出的解釋是由於客流下降,公司為了吸引顧客,增加了銷售費用。

實際上,這是因為互聯網巨頭下場帶來鉅額補貼,本就經營狀況不佳的永輝超市只能眼睜睜看着自己的生鮮品類引流款產品對用户的吸引力正在下降。

更何況,傳統商超普遍面臨着進退兩難的局面。一二線城市有盒馬鮮生、每日優鮮和叮咚買菜等持續福利補貼,下沉市場有社區團購的團長圍堵。永輝超市線上線下都是對手,卻沒了更好的選擇。

至此,永輝超市距離2018年市值高達千億的巔峯時期相去甚遠,市值幾近腰斬。近一年的時間,永輝超市迅速跌落,今年一季度淨利潤僅為2300萬,同比下滑超過98%。就算是在11年前的2010年,其一個季度的淨利超過了9000萬。

倉儲店熱鬧歸熱鬧,僥倖又跟對風口的永輝超市在失去基本盤的前提下,看上去不具備什麼優勢了。

走在下山路上的永輝,不知是否還有機會上山。

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